Skoro organizacje pozarządowe nie są nastawione w pierwszej kolejności na zysk, wydaje się oczywiste, że ich funkcjonowanie opiera się w dużej mierze na dobrej woli, a także zaufaniu. Nie znaczy to jednak, że – w przeciwieństwie do firm, dysponujących rozbudowanymi procedurami sprawdzania kandydatów do pracy – prowadząc organizację możemy całkowicie odpuścić tę kwestię. Wręcz przeciwnie, rezultaty takiego podejścia bywają wyjątkowo bolesne, co pokazuje przykład naszego doświadczenia sprzed kilku lat.
Wielce obiecujący zbieg okoliczności
Na początku było spotkanie. Tak często rodzą się pomysły na projekt – ktoś rzuci hasło, drugi dopowie kolejne… Dziewczyna, z którą spotkałam się wtedy w Berlinie, była mi zupełnie obca. Znałyśmy się tylko z Facebooka, gdzie prowadziła stronę poświęconą bieżącym wydarzeniom kulturalnym w Berlinie i Warszawie. To ona wysłała mi zaproszenie do znajomych, ale była to znajomość czysto wirtualna. Wydawała się jednak świetnym zbiegiem okoliczności. Od dawna chodziła mi bowiem po głowie chęć zrealizowania projektu, który łączyłby w jakiś sposób oba partnerskie miasta, a także działające w nich środowiska różnej maści twórców. Bardzo mi na tym zależało. Stąd spotkanie i burza mózgów. Od słowa do słowa, uznałyśmy, że w takiej sytuacji jej strona na Facebooku mogłaby stać się bazą do stworzenia osobnego portalu w sieci, który stałby się rodzajem trybuny dla owych artystów i łącznikiem między nimi. Zapowiadało się na obiecującą współpracę. Ja miałam pomysł i umiejętności konieczne do napisania wniosku, a także reprezentowałam stowarzyszenie, które mogło aplikować o dotację i uczestniczyć w realizacji projektu. Ona należała też do berlińskiej organizacji o profilu kulturalno-społecznym, o której można było myśleć jako o potencjalnym partnerze. Obie byłyśmy przekonane, że z racji licznych znajomości mamy też bazę odbiorców i zarazem autorów. O kompetencjach nie wspominając: moje to pisanie i redagowanie, zaś moja nowa koleżanka była artystką, przedstawiała się też jako fotografka. Na fali entuzjazmu zaproponowałam więc, żeby złożyć wniosek o dotację.
Co ciekawe, temat zaufania, a właściwie jego braku, pojawił się już wtedy, podczas tej pierwszej rozmowy, gdy moja nowa znajoma spontanicznie podzieliła się opowieściami o kilku innych organizacjach, z którymi miała okazję w przeszłości współpracować, a które wywiodły ją w pole. – Muszę się zabezpieczyć, koniecznie podpiszmy wcześniej porozumienie, w którym wszystko sobie z góry określimy, eliminując ryzyka – zaproponowała. Jasne, nie ma sprawy.
Long story short, napisałam wniosek i stowarzyszenie uzyskało dotację na wymarzony warszawsko-berliński projekt. Całkiem sporą. Zabrałyśmy się do pracy. Lecz im dłużej trwała praca, tym coraz wyraźniejsze stawało się poczucie, że coś tu nie gra. Moja nowa współpracownica i równoległa koordynatorka obsesyjnie skupiała się na mało istotnych szczegółach, które zajmowały mnóstwo czasu, brnęła w spory z kolejnymi podwykonawcami, w międzyczasie wyszło też na jaw, że sama o graficznej stronie podobnych portali ma raczej blade pojęcie. Czułam się zmęczona rozlicznymi z nią dyskusjami na Skype, które zdawały się ciągnąć w nieskończoność. W miarę jak coraz bardziej oczywiste stawało się, że w tym składzie nie zdołamy zrealizować projektu w wyznaczonym terminie i formie, rosło też podenerwowanie – moje i całej zaangażowanej weń ekipy. Próba polubownego załatwienia sprawy – propozycją, by zrezygnowała ze swojej roli drugiej koordynatorki, ale nadal uczestniczyła w projekcie, zajmując się tym, co wychodziło jej jak dotąd najlepiej, czyli robieniem zdjęć, odniosła skutek przeciwny do zamierzonego. Zostaliśmy oskarżeni o to, że…. chcemy perfidnie ukraść jej autorski pomysł. Ruszyła do ataku, wydzwaniając do różnych instytucji zaangażowanych finansowo w przedsięwzięcie, i przedstawiając nas jako złodziei. W rezultacie zrobiło się takie zamieszanie, że szacując zyski i straty musieliśmy podjąć najtrudniejszą w dotychczasowym życiu organizacji decyzję: o przerwaniu projektu na tym etapie i zwrocie grantu, z czym wiązał się cały korowód uciążliwych formalności.
Niewielkim pocieszeniem w całym tym zamieszaniu, które jeszcze długo odbijało się czkawką, było braterstwo w niedoli; gdyż nasza partnerska organizacja z Berlina również stała się celem ataków. Przy okazji wyszło na jaw, że już wcześniej mieli podobne kłopoty z naszą bohaterką przy innym, o wiele mniejszym projekcie, ale w ostatniej chwili udało się jakoś załagodzić sytuację, niestety kosztem jakości przedsięwzięcia.
Zniekształcenia na horyzoncie
Psychologia, o której roli w zarządzaniu korporacjami zapisano morze papieru, jednocześnie nazbyt często ignorując jej znaczenie w organizacjach pozarządowych, zna takie pojęcie jak zniekształcenie poznawcze. To wyolbrzymione albo irracjonalne przekonania, które wpływają na nasze postrzeganie świata i sposób, w jaki działamy. Gdy dziś patrzę na tamtą sytuację z takiej właśnie perspektywy, widać jak na dłoni, że zadziałało tu jednocześnie kilka zniekształceń:
Projekcja – zwykle kojarzona z negatywnym psychicznym mechanizmem obronnym, gdy przypisujemy swoje wady innym. Bezpodstawne projektowanie na innych własnych pozytywnych cech stanowi niemal równie poważny problem. W tym przypadku chodziło o przypisanie drugiej stronie równego zaangażowania w projekt od samego startu i traktowania go jako wspólnego dobra. Do tego jednak potrzebne były określone kompetencje, których nawet nie sprawdziłam. Czy z informacji, że moja nowa znajoma jest artystką i fotografką, wynikało wprost, że wie, jak tworzyć atrakcyjne wizualnie portale traktujące o kulturze? Absolutnie nie, lecz zupełnie mi to wówczas nie przeszkadzało; zupełnie nie zaprzątałam sobie takimi detalami głowy. Kierowała mną bowiem zasada nadmiernej generalizacji – oto kolejne zniekształcenie, polegające na wyciąganiu dalece idących wniosków na podstawie jednej informacji. Z kolei myślenie w kategoriach „wszystko albo nic” sprawiło, że ze wszystkich sił parłam do realizacji projektu, nie dostrzegając sygnałów ostrzegawczych, które pozwoliłyby wycofać się w porę, zmodyfikować pomysł, poszukać innych osób do współpracy. Euforia z poznania osoby -idealnej do tego przedsięwzięcia, jak mi się wówczas wydawało – przyćmiła racjonalne myślenie, które sugerowałoby raczej upewnienie się, czy aby istotnie mamy takie same cele i postrzegamy ów projekt jako owoc wspólnej pracy – i to przed rozpoczęciem pracy nad wnioskiem i puszczeniem całej machiny w ruch. Zamiast tego, kierowana chęcią upewnienia nowej współpracowniczki, że z naszej strony nic nam nie grozi, bez zastanowienia podpisałam podsunięty przez nią dokument, potwierdzający, że to ona jest właścicielką nazwy i praw do pomysłu, który jednakże nie zmaterializowałby się, gdyby mój osobisty wysiłek i wspólne działania obu organizacji.
Szefowa partnerskiej organizacji wahała się, ale też podpisała, nie przypuszczając zapewne, że wymięta kartka papieru posłuży potem do szantażowania nas obu. Ona też próbowała zniechęcić mnie do projektu jeszcze na etapie jego wizji; bezskutecznie, bo zamiast napomknąć o trudnych doświadczeniach współpracy z osobą, która najpewniej od początku czuła się jedyną właścicielką tego pomysłu, skupiała się na wyliczaniu przeszkód w uzyskaniu dofinansowania, co tylko zachęcało mnie do podjęcia zdwojonego wysiłku, aby jednak te pieniądze uzyskać! Żywy dowód na to, że założyciele organizacji pozarządowych wnoszą w nie całych siebie wraz z wszystkimi wadami osobowości. Ona wstydziła się przyznać do wcześniejszej porażki, ja uparłam się, żeby za wszelką cenę zrealizować marzenie, które nagle zamigotało na horyzoncie.
Mądry Polak po szkodzie, czyli pięć porad na przyszłość
Jaka zatem nauka płynie z tamtego zdarzenia? Czyżby moja generalna zasada brzmiała odtąd „nie ufaj”? Przecież nasza stowarzyszeniowa historia też zaczęła się w podobny sposób, zupełnie spontanicznie, od spotkania nieznających się dotąd osób w sieci! Zgoda, tylko początkowo to spotkanie nie miało praktycznego wymiaru. Łatwo i przyjemnie siedzi się dużą grupą w kawiarni i wymyśla rozmaite projekty. Gdy pojawiły się konkretne obowiązki i związana z nimi odpowiedzialność, związana choćby z utrzymaniem lokalu albo pracą nad wnioskami dotacyjnymi, część entuzjastów się wykruszyła.
Jednak nadmierna podejrzliwość – co pokazuje zresztą przykład naszej niefortunnie dobranej współpracowniczki – też nie popłaca; można wręcz stwierdzić, że dając mu wyraz na samym początku, puściła w ruch inny psychologiczny mechanizm – samosprawdzającej się przepowiedni… Dlatego, choć aż się prosiło, by wyciągnąć z tej przygody pochopne wnioski, po jej przeanalizowaniu stwierdzam, że (jak często) najlepiej sprawdza się „podejście środka”, które można sprowadzić do odpowiednika zasady ograniczonego zaufania w ruchu drogowym. Jadąc rowerem ulicami Warszawy, nie zakładam, że każdy kierowca będzie chciał mnie zepchnąć na pobocze, a najchętniej zabić, ale też muszę brać pod uwagę, że każdy jest tylko człowiekiem, zdarzają mu się chwilę nieuwagi, czy błędy. To oznacza działanie ze świadomością, że prześlizgując się slalomem między pojazdami albo wpadając podczas zmiany świateł na ścieżkę przecinającą ulicę z dozwolonym skrętem w lewo, mogę narobić sobie kłopotów. I tak samo przy współpracy z nową osobą to ode mnie w pierwszej kolejności zależy, czy sformułuję jej warunki w taki sposób, by zminimalizować ryzyko napytania sobie biedy, gdy sprawy przybiorą poważniejszy obrót. Można je ująć w formie poniższych zasad:
- Zanim przystąpisz do działania, poddaj w wątpliwość każdy pomysł na projekt, nawet taki, który od początku wydaje ci się genialny. Można to zrobić, zabawiwszy się w krytyka szukającego dziury w całym, wypisującego wszystkie słabe strony i zagrożenia oraz domagającego się w każdym takim przypadku przedstawienia konkretnych scenariuszy działania.
- Co dwie głowy, to niejedna – niech nad pomysłem pochylą się Twoi współpracownicy, którzy mają szansę ocenić go bardziej na trzeźwo, nie są jego autorami, więc nie czują się tak doń przywiązani.
- Zawsze, ale naprawdę zawsze, w pierwszej kolejności bierz pod uwagę interes Twojego stowarzyszenia lub fundacji, nie osób z zewnątrz. Nawet jeśli jesteś z natury altruistą litującym się nad każdą skrzywdzoną istotą. Bo organizacja jest wspólnym tworem, jesteś odpowiedzialny nie tylko za siebie.
- Do przedsięwzięć wymagających odpowiednich fachowych umiejętności angażuj ludzi z zewnątrz na podobnych zasadach jak w korporacjach – proś o potwierdzenie tych kompetencji, zrób wcześniej wywiad w środowisku.
- Do przedsięwzięć wymagających odpowiedzialności angażuj w pierwszym rzędzie osoby związane z Twoją organizacją, które zdołały już udowodnić swoje zaangażowanie. W przypadku osób z zewnątrz – zaproś je najpierw do udziału w jakimś małym projekcie, przekonaj się, jak sobie radzą i jak dogadują się z innymi. Jeśli pojawiają się ewidentne kłopoty – nie ryzykuj więcej przy wyższej stawce.