Podczas nagrywania jednego z filmów do tegorocznej edycji projektu „NGO Zrób To Sam” pewien rozmówca zwrócił mi uwagę na bardzo ważną kwestię, o której zdecydowanie zbyt rzadko wspomina się w kontekście rozmów o funkcjonowaniu organizacji pozarządowych. Zapytany, co według niego jest największą przeszkodą we współpracy między takimi podmiotami, odparł, że nadmiernie rozbuchane ego wielu działaczy i działaczek.
Takie stwierdzenie z początku może zabrzmieć cokolwiek abstrakcyjnie. Czyż działalność w trzecim sektorze nie wydaje się kwintesencją bezinteresowności? Łączeniem sił w imię wspólnego dobra? Gdzie tutaj miejsce na ego? Jest go mnóstwo – zdaniem naszego rozmówcy. A to dlatego, że nie ma chyba prostszej drogi, by zaistnieć w społecznej świadomości niż zakładając stowarzyszenie lub fundację i nagłaśniając ich działania. A niekiedy nawet samo istnienie… No i to jakże poważnie brzmiące hasło „prezes zarządu” na wizytówce…
Paradoksalnie, przyczyną, dla której właśnie w sferze pozarządowej ego może spuchnąć bardziej niż gdziekolwiek, jest niekomercyjna podstawa funkcjonowania. Nie bez powodu mówi się, że nic nie rozpala ludzkich emocji jak pieniądze lub władza. W biznesie chodzi głównie o zysk – akcentują często z przesadną pogardą aktywiści, motywowani na wejściu do trzeciego sektora pragnieniem przekształcania rzeczywistości w imię wspólnego dobra. Tyle, że gdy w grę nie wchodzą „brudne” pieniądze, o wiele łatwiej zachłysnąć się własną szlachetnością. Uwierzyć, że skoro mamy zbożne cele, a wszystko, co robimy, służy innym, to automatycznie uwalnia nas to od negatywnych emocji i uczuć. Bo i kto nie lubi myśleć o sobie dobrze? Stąd już blisko do uznania się za jednostkę wyjątkową, której z racji szlachetności należą się szczególne przywileje i posłuch.
Psychologia zna takie przypadki doskonale i przypomina, że często, działając na pozór altruistycznie, zaspokajamy przy okazji zupełnie inne potrzeby, których istnienia może nawet sobie nie uświadamiamy – jak pragnienie bycia docenionym czy choćby zauważonym. Wyobraźmy sobie szeregowego pracownika jakiejś firmy, który codziennie spędza osiem godzin w biurze. Jednego z tych, którzy w każdy piątek z ulgą wzdychają, że nareszcie weekend, a pogawędki przy piwie z kolegami wypełniają często narzekaniami na nudną pracę. Czuje się szarym, nic nie znaczącym człowiekiem, coraz bardziej wypalonym – jego energia i umiejętności szukają ujścia. W którymś momencie trafia na ludzi w swojej okolicy, którzy skrzykują się do wspólnego działania, albo sam zakłada organizację pozarządową, skupiając wokół siebie innych, dzielących te same pasje. Rozkwita. Angażuje w nową sferę niewykorzystane dotąd zasoby i po raz pierwszy od dawna czuje własną sprawczość, do której dołącza się przyjemny dreszczyk popularności. Ręka w górę, kto nie poczuł go, udzieliwszy pierwszego wywiadu, choćby lokalnej telewizji.
Praca we władzach organizacji pozarządowej może też łatwo zaspokoić potrzebę władzy – w końcu to my rozdajemy karty, wymyślamy projekty, przydzielamy zadania. Jeśli za bardzo przywiążemy się do tego, że prezes (lub prezeska) ma zawsze rację i umościmy w poczuciu wyższości, stąd już prosta droga do jednoosobowego sterowania w obawie, żeby ktoś inny przypadkiem za bardzo nie wybił się na popularność i nie zagroził naszej pozycji. Mechanizmy te przypominają do złudzenia gry korporacyjne odbywające się w firmach, z tą jedynie różnicą, że w przypadku dużych korporacji istnieją zazwyczaj procedury, do których w razie kłopotów każda ze stron może się odwołać. Organizacji pozarządowej, zwłaszcza niewielkiej, bliżej pod tym względem do rodzinnego biznesu, gdzie właściciel skupia w jednym ręku władzę wykonawczą i ustawodawczą.
Jakie mogą być konsekwencje ambicjonalnych przepychanek? Jeden scenariusz to taki, w którym organizacja ze zbioru dobrowolnie współpracujących ze sobą osób o różnorodnych talentach, które razem tworzą nową jakość, zamienia się w swoistą sektę, przytakującą panu i władcy, gotową na jedno skinienie wyeliminować ze swoich szeregów potencjalnych buntowników. Jako że nie ma ludzi nieomylnych, efektywność takiej pracy może szybko zagasnąć – podejrzliwy szef, który uważa, że to on zna się najlepiej na wszystkim, od księgowości po skuteczne pisanie projektów i w związku z tym ani jeden dokument nie może przejść dalej bez jego zgody (a wcześniej serii niekończących się poprawek) to koszmar każdej organizacji. Tym bardziej, że jedną z podstawowych cech, które powodują, że niepozorne podmioty z trzeciego sektora potrafią działać często szybciej i skuteczniej niż wielcy gracze – jest wzajemne zaufanie i poziome relacje w zespole.
Druga opcja to narastające rozgoryczenie pozostałych, „niewidzialnych” współpracowników, którzy mają prawo poczuć się niedowartościowani. Jeśli to się nie zmieni, można przypuszczać, że nadejdzie moment, w którym zaangażowanie w sprawy tej konkretnej organizacji i utożsamienie się z jej misją przestanie wystarczać do czerpania satysfakcji z pracy, bo nawet człowiek potrzebuje dziennie pewnej ilości pogłaskań. Prędzej czy później tacy współpracownicy odejdą – albo z własnej inicjatywy, albo skuszeni przez inny podmiot, co może skutkować rozpadem organizacji, zwłaszcza gdy wieści o specyfice charakteru ich dotychczasowego szefa zdążyły się roznieść. W najgorszym przypadku dadzą sobie spokój z działalnością w trzecim sektorze, a doświadczenia z egocentrycznym liderem pozostawią w nich trwały niesmak wobec organizacji pozarządowych w ogóle. Nierzadkie są sytuacje, gdy po zderzeniu dwóch egocentrycznych pretendentów do tytułu lidera z jednego podmiotu robią się dwa. Co smutne, zwykle dzieje się to w dojrzałej fazie rozwoju, kiedy organizacja (a tym samym reprezentujący ją ludzie) ma już pewne sukcesy na koncie, środki na realizację planów, jest coraz bardziej rozpoznawalna i właśnie wtedy miałaby szansę działać z największym impetem.
Barierą do niekontrolowanego rozrostu ego jest kolektywny model współdziałania, uwzględniający predyspozycje i kompetencje każdego z zaangażowanych członków organizacji. By jednak nie zaowocował dla odmiany niekontrolowanym chaosem, warto jasno określić na samym początku, kto za co odpowiada, a także, jakie będą konsekwencje nie wypełnienia
Dlatego, by nie doprowadzić do niekontrolowanego rozrostu ego, warto wrócić do elementarza, czyli podziału kompetencji. Za relacjami partnerskimi, ale jasnym określeniem, kto za co odpowiada przy realizacji wspólnych celów i jakie są konsekwencje niewypełnienia tych obowiązków. Doświadczenie podpowiada, że jeśli nie zrobimy tego na samym początku, w miarę upływu czasu coraz trudniej będzie wyegzekwować sprawną pracę w zespole. Taka organizacja, zamiast sprawnie rozwiązywać problemy i stopniowo zmieniać rzeczywistość swoimi działaniami, będzie marnować energię, grzęznąc w personalnych animozjach. Dobrze więc poświęcić na to chwilę w momencie, kiedy jeszcze fruwamy nad ziemią na fali entuzjazmu, by wspólny lot nie zakończył się równie szybko, jak zaczął.